병원 경영학 피터드러커가 살린 의사들 1 개념편

   피터드러커가 살린 의사들   

 경영학의 구루 피터드러커와 관련된 책들이 많습니다. 다양한 경영학 서적들이 있지만 병영 경영과 관련된 책들은 의외로 없는 편입니다. 서점에서 우연히 발견한 책인데 피터드러커를 병원 경영과 연계시킨 것은 제가 정말 원하던 것이었습니다. 의사는 사람만 잘 고치면 되는데 경영에 왜 신경을 써야하는 것인지 의아해하시는 분들이 많으십니다. 하지만 병원도 경영이 되어야 환자를 볼 수 있습니다. 경영에 관심이 많다고 돈만 밝히는 의사인 것은 아닙니다. 경영에는 다양한 요소들이 포함되어 있습니다. 환자들에게 친절하게 대하는 것도 경영의 한 분류입니다. 오히려 경영에 너무 무관심하면 환자들을 불편하게 할 수 있습니다. 따라서 이제는 의사들도 경영에 관심을 가져야합니다. 환자를 고치는 실력은 당연히 기본인 것이고 거기에 경영학에 관한 마인드가 더 필요한 것입니다. 이 책의 대표저자 제원우씨는 DESICION 대표 컨설턴트입니다. 국내 헬스케어 분양에서 가장 왕성한 활동을 보이는 회사 중 하나로 2012년에는 매출 기준 1위 병원과 매출 기준 1위 제약회사를 컨설팅했습니다. 국민이 보다 건강해지기 위해서는 헬스케어 분야에서의 혁신이 선행되어야하고 특히 경영 혁신이 되어야 한다는 생각으로 쓴 책입니다. 이 책은 2권으로 나누어지는데 그 중 오늘은 1권 개념편을 소개해드리고자 합니다. 병원 경영학 피터드러커가 살린 의사들 1 개념편 포스팅을 시작합니다.

 잘 나가는 병원에는 특징이 있습니다. 병원을 크게 하거나 여러 병원이 네트워크로 뭉치거나 전문 병원을 설립합니다. 누구나 환자가되면 작은 병원보다는 큰 곳, 전문적인 곳을 찾게 됩니다. 경영은 조직의 목표를 달성하기 위해 사람의 힘을 모으는 것입니다. 노력대비 성과를 어떻게 높이고 자기 분야에서 노력한만큼 어떻게 대우를 받을 것인지, 환자들이 더 편하고 기분좋게 치료를 받으려면 어떻게 해야하는지, 동료들과 직원들이 즐겁게 일하려면 어떻게 해야하는지 고민해야 합니다. 

경영이란 인간에 관한 것이다. 개인의 장점은 적극적으로 활용하고 약점이 목표달성에 장애로 기능하지 않도록 하는 것이다. 해당 지역의 문화와도 관련이 있다. 역할 자체는 어떤 지역이든 동일하지만,  그 역할을 수행하는 방식은 지역에 따라 크게 달라질 수 있다. 구성원들이 동일한 목표와 가치관을 가져야 한다. 조직과 조직의 구성원들이 성장하고 발전할 수 있도록 해야 한다. 구성원들은 자신에게 주어진 목표를 명확하게 인식하고 서로의 역할에 대한 충분한 인식과 이해가 필요하다. 성과 측정은 수익성, 매출액을 포함한 계량적, 정성적 내용을 평가해야 한다. 경영의 성과는 외부(고객만족)에서 나타난다.  - 피터 드러커 <매니지먼트> -

 병원의 과제는 다음과 같습니다. 조직 특유의 사명을 완수한다. 병원을 찾는 환자를 치료하는 것뿐만 아니라 지역 건강의 책임자로서 그 업을 다한다. 일을 통해 노동자들의 생활을 유지시킨다. 병원은 고용을 전제로 하므로 직원들이 병원을 자아실현의 장으로 여길 수 있도록 만들어야 한다. 사회에 미치는 영향을 스스로 인식하고 사회에 공헌한다. 병원은 고객9환자)의 현실과 가치를 충분히 이해하고, 그들에게 필요한 것을 제공해 만족시킬 책무가 있습니다. 이를 위해 끊임없이 상품, 프로세스, 시장에서의 새로운 가치를 창출할 수 있어야합니다. 개업의는 스스로 의사로서의 정체성과 함께 경영자, 매니지먼트로서의 소명을 자각해야 합니다. 조직의 주인은 스스로 주인이라 생각하는 사람입니다. 구성원 스스로 병원의 비전을 자신의 비전으로 받아들여야 합니다. 매니지먼트는 직원이 일하는 보람을 느낄 수 있도록 끊임없이 생산적 업무를 구성하고 피드백을 제공해야 합니다. 또한 지속적인 학습 환경을 구축해야 합니다.

 경영과 윤리는 아무런 관계가 없을 뿐 아니라, 경영이 윤리에 합당한 경우가 더 많다고 합니다. 경영을 한다는 것은 오히려 개업 사명에 충실한 행위입니다. 경영을 하면서 환자를 속이거나, 훔치는 것은 어차피 누구도 저질러서는 안되는 일입니다. 병원 마케팅이라는 것은 환자를 유인하는 것이 아니라 정확한 의학정보를 공개하는 개념이 더 맞습니다. 고객관리시스템은 환자들이 좀 더 편리하게 병원을 다닐 수 있도록 맞춤형 진료를 제공하고 향후 재발을 방지하며 복용지시 등을 정확하게 수행해 더 건강해지도록 돕기 위해서입니다. 병원에서 이익을 추구하는 것은 건전한 이익을 통해 재투자의 비용을 마련하고 이를 통해 검사장비와 더 편리한 편의 시설을 제공하기 위한 것입니다. 병원에서 직원들에게 인센티브를 제공하는 것은 피드백 활동을 통해 구성원들이 더 전문화되면서 자기 발전에 도움이 되며, 결과적으로 환자들이 더 나은 서비스를 받게 하기 위함입니다. 병원에서 안정을 추구하는 것만으로는 환자의 욕구를 충족시키는데 한계가 있습니다. 매출이 많은 것은 환자들의 숨은 니즈와 욕구를 더 많이 충족했음을 의미합니다. 변화가 없는 병원은 환자입장에서 바람직하지 않습니다.

 개원가에서 경영을 운운하면 환자분들 중에 돈을 밝히는 병원이라고 생각하는 분들이 계십니다. 그러나 개원가에서 가장 시급히 해결해야할 문제가 신뢰회복이라고 합니다. 병원의 윤리강령 또는 환자와의 약속을 정하고 공표해야 합니다. 의료윤리와 신뢰 회복의 중요성 및 실천방법에 대한 전직원의 교육이 필요합니다. 병원에서 환자들이 느끼는 불신 요소를 조사해 파악하고, 이를 해결하기 위한 원칙을 세우고 개선해야 합니다. 잘 되는 병원은 환자가 기대 이상으로 만족해 고정 환자가 계속 늘어나는 병원입니다. 주변 환경에 비해 차별적 우위가 있고 그 결과로 매출이 상승됩니다. 직원들 수준이 다른 병원보다 우수하고 급여와 복지수준이 높습니다. 즉, 매니지먼트를 잘하는 병원입니다. 

 병원장이 굳이 환자를 치료할 필요는 없습니다. 의사가 환자를 치료하는 것이 무엇보다 중요하지만 병원장은 경영이 제 1업무입니다. 경영자는 비전 체계를 설립하고 전략 수립과 과업 및 목표를 설정하며 성과를 관리하고 피드백을 받고, 동기를 부여하며 커뮤니케이션을 해야 합니다. 치료를 원한다면 경영원장을 따로 세우거나 경영을 할 것이라면 진료원장을 따로 두는 것이 적절합니다. 리더십은 타인에게 영향을 미치는 것으로 강제적이지 않고 팔로어가 영향을 받아 스스로 움직이도록 이끌어가는 능력입니다. 사람과의 관계에서 영향을 미치고자 할 때 반드시 필요한 역량이기에 경영자는 반드시 갖춰야할 덕목입니다. 경영자의 리더십은 경영자의 역할 즉 조직의 목표를 달성하는 역할에 충실해야 합니다. 뛰어난 리더는 자신들의 공헌에 초점을 맞추고 나아가 다른 사람들과 관게에서 공헌할 부분에 초점을 맞춰야 합니다. 생산적이라는 것이야말로 올바른 인간관계에 대한 단 하나의 타당한 정의라고 할 수 있습니다.

 리더는 보이지 않는 미래를 보여줄 수 있어야 합니다. 함께하는 이유를 제시할 수 있어야 하는데 이것이 바로 비전입니다. 비전은 공유된 조직의 미래상입니다. 미래의 모습이 구체적이고 생생하게 묘사되어야 합니다. 비전은 목표와 다르지만 특정시점의 목표와 함꼐 설정되어야 합니다. 비전은 크고 담대해야 하며 5년에 한번씩은 병원을 다시 개원한다는 생각으로 완전히 재점검해야 합니다. 비전 체계는 비전, 미션, 핵심가치로 구성됩니다. 비전은 어떤 병원이 될 것인가, 미션은 병원의 존재이유, 핵심가치는 병원이 포기할 수 없는 가치로 구성됩니다. 비전이 병원의 지향점이라면 미션은 설립 당시의 철학을 의미합니다. 비전은 미션을 달성시기키 위한 미래상이며 미션을 전제로 만들어집니다. 핵심가치는 미션을 달성하는 원칙입니다. 내가 무엇을 잘 하는가(핵심역량)를 먼저 생각하고 내게 중요한 것이 무엇인가(핵심가치) 생각해야 합니다. 비전은 미션에서 나오고 미션은 핵심가치와 핵심역량의 결합에서 나옵니다. 핵심가치는 자신을 발견하는 과정에서 보다 명확해집니다. 묵묵히 의사의 본분을 다하고자 한다면 병원을 지속적으로 업그레이드하는 것이 최선입니다. 지속적인 성장을 위해서는 필연적으로 비전수립이 필요합니다. 병원의 주인은 스스로 주인이라 생각하는 사람입니다. 병원장은 직원에게 병원의 분명한 비전을 제시하되, 그 선택은 전적으로 직원에게 맡겨야 합니다. 비전이 있는 직원이란 스스로 병원의 비전을 자신의 비전으로 느끼는 사람입니다.

 전략은 목적을 달성하기 위해 설정한 하나의 원칙입니다. 원칙은 특별한 예외사항이 아니라면 이렇게 해야한다는 행동강령입니다. 전략은 한정된 자원을 어떻게 사용할지 결정하고 목표를 전제로 합니다. 목표는 병원의 단기적 비전이라면 전술은 전략을 뒷받침하기 위한 행동지침입니다. 정도없이 묘수에 치중한 전략만으로는 장기적인 경쟁력을 갖출 수 없습니다. 전략은 선택과 포기를 전제로 합니다. 그 어떤 것도 포기하지 않는 전략이라면 전략이 없는 것과 같습니다. 전략의 핵심은 집중입니다. 경쟁에서 강점은 무기가 될 수 있지만 단점이 없는 것은 무기가 될 수 없습니다. 전략에도 패턴이 있습니다. 먼저 원가우위 전략은 규모의 경제(대형화), 관리의 효율화를 높이는 전략입니다. 차별화 전략은 기존에 없던 새로움을 추구하는 것이고 차별화의 목적지는 소비자의 인식(심리)세계입니다. 집중화 전략은 제대로 포기하고 제대로 집중하는 것입니다. 특정 나이, 특정 연령, 특정 라이프스타일, 지역을 타깃으로 에너지를 집중해야 합니다. 성숙시장이란 시장내 1위 병원의 시장점유율이나 우월적 지위가 높지 않은 시장입니다. 집중화 전략은 이런 성숙시장에 어울리는 전략입니다.

 전략을 선택할때는 단계가 있습니다. 전략선택은 시장정의에서 시작됩니다. 현실적 시장은 병원의 현재상품을 기반으로 한 시장입니다. 시장을 정의하고 내원환자의 주소를 분석해보는 것이 좋습니다. 잠재적 시장은 현재 주력은 아니지만 미래에 진출할 가능성이 높거나 고객 입장에서 대체서비스로 여길만한 시장입니다. 다음으로 경쟁관계를 분석합니다. 상생은 룰을 지키는 범위에서 선의의 경쟁을 할 때 빛을 발합니다. 마지막으로 고객의 니즈(needs)보다 원츠(wants)를 분석해 강자의 약점을 파악해야 합니다. 시장동향 가운데 가장 중요한 것은 인구구조와 인구동태의 변화입니다. 이를 통해 고객이 원하는 것을 파악할 수 있습니다. 병원의 전략을 선택할 때는 소거법을 사용할 수 있습니다. 만약 병원이 해당 시장에서 절대 강자라면 강자의 전략을 활용합니다. 우월적 지위를 활용하여 선수를 치거나 원가 우위 전략을 활용한 시장 죽이기 및 신사업 개발을 할 수 있습니다. 절대 강자는 아니지만 전문화된 경쟁력이 있다면 정확한 수치로 차별성을 보여주는 노력이 필요합니다. 

 서비스는 무형성, 생산소비 동시성 및 소멸성, 이질성을 갖추고 있습니다. 의료는 서비스이다 보니 생산과 소비가 눈에 보이지 않습니다. 따라서 물리적 증거를 제시하는 것이 좋습니다. 간판, 표지판, 간호사의 복장과 이름표, 용모, 각종 검사장비, 병원 소개자료 등이 모두 물리적 증거입니다. 의료서비스의 비분리성이란 치료, 처치라는 제공행위가 제공과 동시에 고객에 의해 소비되는 성격을 말합니다. 그로인해 의료서비스는 전적으로 고객의 주관적인 평가에 의존합니다. 서비스 제공 능력에 맞는 수요를 관리할 수 있어야 하고 병원 경영의 방향이 수요와 공급의 유연화를 지향해야 합니다. 예약제, 직원 멀티플레이어화, 진료시간을 탄력적으로 운영, 공간 유연화 고가 장비의 유연화를 추구해야 합니다.

 의료서비스는 생산 및 인도 과정상 가변적 요소가 많기 때문에 한 환자에게 제공된 서비스가 다른 환자에게 동일하게 적용되기 쉽지 않습니다. 서비스의 내용과 질이 다를 가능성이 높기 때문에 서비스의 품질을 정의하고 관리해야 합니다. 고객의 기대를 관리하고 섬세하게 서비스를 디자인해야 합니다. 의료서비스의 품질관리에서 품질은 관리의 목적입니다. 품질은 서비스, 진료, 생산품처럼 대상을 전제로 합니다. 서비스 품질에 영향을 끼치는 인과관계는 복잡하며 서비스의 공급자는 기계가 아니라 사람이기 때문에 서비스를 측정하고 관리하는 데는 상당한 주의가 필요합니다. 주어진 목표를 달성하기 위해 미래를 예측하고 어떤 시점에 어떤 일을 하고 누가 하고 어떻게 할 것인지 사전에 정리해야 합니다. 직원들이 무엇을 고민애햐 하는지에 해당하는 세부목표를 정확하게 알려줘야 합니다. 구성원 개인에게 병원 전체의 계획을 맡겨서는 안 되고 너무 작거나 쉬운 묵표를 제시해서도 안 됩니다. 다음으로 실행을 합니다. 구성원의 속성을 파악하고 실행의 환경을 제공합니다. 담당자들이 어느 선까지 판단할 수 있는지 분명히 알려줘야 합니다. 실행과 관련한 몇 가지 역할(환경제공, 동기부여, 의사결정 범위, 회의 체계, 보고체계)을 스스로 갖추고 있는지 점검합니다. 마지막으로 평가합니다. 관리행위를 완성하고 계획가 실행의 실패가능성을 전제로 합니다.

 관리수단은 객관적이거나 중립적일 수 없습니다. 어떻게 측정할 것인가의 문제가 더 중요합니다. 관리수단은 성과에 초점이 맞춰져야 합니다. 외부세계에 나타나는 것(고객의 경험 등)을 기록하고 정량적으로 파악합니다. 측정 불가능한 것도 관리해야 하며 관리가 효율적이어야 하고 관리수단은 적어야 합니다. 양질의 보건진료는 그 시대의 사회, 문화 및 전문지식의 발전 정도에 따라 내용이 결정됩니다. 정확히 목표수준에 도달하는 균질한 결과를 만들어내기 위해 진료품질에 관심가져야 합니다. 사고율은 의료소송으로 이어질 정도로 환자가 의료진의 과실을 주장할 소지가 있는 상황입니다. 환자 1000명 당 발생빈도로 측정할 수 있으며 목표는 0으로 설정해야 합니다. 실망률은 명백한 기대 이하의 결과가 나오는 것이고 동의율은 진료품질과 밀접한 관련이 있으며 환자와의 교감, 설득 작업이 내표됩니다. 준수율은 진료준수유르 복약준수유르 비처방성지시에 때한 준수율을 의미합니다. 진료품질을 관리하기 위해선 환자 케이스의 프리뷰 및 리뷰, 학술적 업데이트, 치료결과의 정량화, 진료실의 촬영 등의 방법을 동원합니다.

 진료외 서비스 품질의 핵심은 고객입니다. 환자 입장에서의 심리적, 정서적, 편의적 효용을 고려해야 합니다. 의료품질을 평가하고 싶어하는 환자들의 기본적인 속성은 진료외 서비스 품질로 진료 본연의 서비스 품질을 대체평가합니다. 품질은 일정한 기준을 목표로 균질성을 추구합니다. 진료 외 서비스의 품질이 미달되는 것으로 3가지 원인이 있습니다. 고객의 기대수준과 경졍자의 인식 간 차이로 나타나는 시장조사 갭, 경영자 스스로 고객 니즈 충족을 포기하는 경우인 디자인 갭, 실행이 제대로 이루어지지 않아 생기는 격차인 적합성 갭이 있습니다. 진료 외 서비스의 품질 향상을 위한 2가지 활동이 있습니다. 먼저 경쟁병원을 모니터링 합니다. 최소 6개월에 한번 자신의 치료 과목과 직, 간접적으로 겹치는 모든 병원과 새로 생긴 병원은 모두 모니터링을 해야 합니다. 객관적 컨설팅 회사와 병원직원이 팀으로 모든 것을 모니터링합니다. 다음으로 환자 만족도를 조사합니다. 조사항목은 되도록 open 시키는 것이 좋습니다. 인지된 개선 사항의 우선 순위를 가능하거나 인지되지 않는 개선사항을 알기 위해서입니다. 각 접점별 만족도를 주기적으로 점검하고 어떤 방법으로 조사하느냐에 따라 결과가 달라지므로 5점 척도를 사용하거나 해석할 때 역시 주의를 해야 합니다. 

 품격이 높은 문화는 조직의 성과에 공헌하고자 하는 문화입니다. 우수인재 유지율, 조직 구성원의 역량 진전율, 근무만족도 등이 있습니다. 조직의 품질을 향상시키기 위해선 몇 가지 단계가 있습니다. 우선 인재상과 행동수칙을 정의합니다. 인재상은 가치중심적 단어와 이에 대한 해석이고 행동수칙은 어떠한 상황에서도 지켜야 할 구체적인 행동들을 나열한 것입니다. 병원장의 말, 행동, 병원의 여러 규칙등은 명시적으로 정의되어 있어야 합니다. 선발 절차와 신입 교육을 강화하고 거부자를 정리합니다. 문화 수호를 위한 각종 제도와 시스템을 마련합니다. 병원장의 장기적 관점과 신념, 솔선수범이 필요하고 마지막으로 지속성장을 위한 교육에 투자해야 합니다. 제대로 성장하는 병원이란 직원이 함께 성장하는 병원입니다. 교육은 큰 병원이 누릴 수 있는 결과이기도 하지만 큰 병원이 되기 위한 근거이기도 합니다. 병원의 재무구조는 인건비가 대부분의 비용을 차지합니다. 사람이 가치를 창출하는 곳이 병원이기 때문입니다.

 공동개원을 하는 병원이 많습니다. 2명 이상의 의사가 충분한 보조 인력과 시설을 공유하면서 하나의 건물내에서 single ownership, partership corporation 하에서 진료하는 형태를 의미합니다. 조직의 규모는 전략의 필수 고려사항이므로 공동개원은 전략상 중요합니다. 성공적인 공동개원을 논의하기 위해선 몇 가지 조건이 있습니다. 먼저 비전체계를 합의해야 합니다. 어떤 병원을 만들 것인지 우리는 왜 함께하는지 고민해야 합니다. 리더십을 합의해야 합니다. 리더십은 목표 달성의 책임감, 희생정신, 장기적 관점, 소통 능력을 포함하는 총체적 개념입니다. 공동개원시 분배원칙을 합의해야 합니다. 무엇을 기준으로 분배할 것인지 언제까지 그 원칙을 유지할 것인지 얼마를 병원에 남길 것인지 합의해야 합니다.

 동업은 대부분 소통에서 문제가 발생합니다. 말 꺼내기가 어렵고 관계라는 것은 희생이 전제되기 때문에 뜻보다는 현실에 밀려 공동개원을 선택하게 됩니다. 소통의 주제는 병원이 추구하는 방향, 미래상과 같은 주제들이 게속 얘기되어야 합니다. 개인의 비전과 미래, 가족의 의미, 삶의 의미가 함께 공유돼야 합니다. 소통은 최소한 1년에 한번은 해야하며 연초나 연말에 사업계획을 회의 합니다. 1/n 형태의 공동개원에는 문제가 있습니다. 1/n 제도는 성과에 기여한 만큼 보상받는 제도가 아닙니다. 공유지의 비극이라고 하여 과도한 비용을 지출할 수 있으며 의사결정 문제가 생길 수 있습니다. 1/n 제도를 보완하기 위해서는 의사결정만이라도 1/n을 탈피하는 것이 좋습니다. 파트너 원장도 객관적 기준에 의해 급여를 책정하고 나머지를 1/n으로 나눕니다. 일부 수익만이라도 이익 기여분을 감안해 수익을 분배합니다.

 바람직한 분배기준 합의를 위해서는 자기가 생각하는 기준을 주장합니다. 합의에 의해 기준을 결정하고 스스로 입증합니다. 유보금을 이용한 예산제도 필요합니다. 예산제가 없으면 번번이 의견 충돌이 생깁니다. 상실이 이익보다 더 크게 평가됩니다. 돈의 노예가 되지 않기 위해 지속적으로 투자하기 위해 예산제를 갖추어야 합니다. 유보금을 계산하는 방법은 작년의 재정 자료를 분석하고 비용지수를 계산합니다. 올해의 예상 매출과 이번달 지출 비용을 종합적으로 고려해 유보금을 산정합니다. 월별 지출 금액을 예상하고 유보금을 남기면 됩니다. 

 미래에는 의료비 상승, 노령화, 삶의 질, 예방, IT, 헬스케어 등의 키워드를 중심으로 의료가 변할 것입니다. IT를 이용한 모바일을 중심으로 변화될 것이며 환자 중심으로 토털 케어를 제공할 수 있는 다른 분야와의 통합이 활발하게 이뤄질 것입니다. 의료인도 이제는 경영을 해야하는 시대입니다. 좋은 병원을 만들어 병원을 이용하는 모든 분들이 편하게 치료를 받으실 수 있어야 합니다. 치료실력도 실력이지만 그 외의 부분들 역시 잘 관리되어야 합니다. 이러한 내용들을 성명하기 위해 경영학의 그루 피터드러커가 의사들을 살렸다고 제목을 지은 것 같습니다. 병원 경영학 피터드러커가 살린 의사들 1 개념편 포스팅을 마칩니다.

피터 드러커가 살린 의사들 - 1 개념편 국내도서 저자 : 제원우,김우성,김영선,김창식,백석기 출판 : 21세기북스(북이십일) 2013.07.26 상세보기