답을 내는 조직 김성호

   답을 내는 조직   

2016/09/12 - [문화생활/독서 서평] - 일본전산 이야기

 지난번에 소개드렸던 일본전산 이야기 이후 4년이 지나 나온 책입니다. 똑같은 위기에 어떤 기업은 망하고 어떤 기업은 흥합니다. 그 이유에 대해 알아본 책입니다. 인프라도 아니고 자본력도 아니고 답을 찾아내는 힘이 다르기 때문이라고 합니다. 하려고 하면 방법이 보이고 하지 않으려 하면 변명이 보인다고 합니다. 조직에 스며든 대충주의와 패배주의에서 벗어나 결과물을 내는 습관을 체질화하는 방법을 설명합니다. 답을 내는 조직 김성호 포스팅을 시작합니다.

 우리가 가지고 있는 자원을 집중하고 모두가 몰입해 창조성을 발휘했을 때에야 고객이 원하는 것들이 조금씩 보이기 시작합니다. 기존 대기업들이 망한 것은 기술 혁신에 실패한 것이 아니라 의식 개혁에 실패한 것입니다. 지금 단게에서 만족하지 않고 한단계 성장하기 위해서는 끝장정신이 필요합니다. 조직에는 현장 중심의 실행력을 갖춘 사람이 필요합니다. 될 때까지 한다는 문제해결 패턴이 몸에 베인 사람이 필요합니다. 상품의 생명에는 한계가 있습니다. 그리고 상품이 생명을 다할 때까지 아무 대비책도 내놓지 못하면 그 회사는 무너지게 됩니다. 생각이 젊어지지 않으면 회사는 구식이 됩니다.

조직 구성원의 4가지 유형  1. 평론가형 :  똑똑하고 배운 것도 있으나 전체적으로 부정적이고 매우 소극적인 편이다. 발전을 위한 비판이 아닌 공격을 위한 비판을 한다.  2. 무기력형 : 평론가형과 달리 자신에게마저 비관적이다.  3. 막무가내형 : 아주 세세한 것까지 준비한 사람은 자신감이 넘치며 마무리를 지을 수 있다. 그러나 막무가내형은 준비, 생각없이 돌진부터 한다.  4. 해결사형 : 끝장 정신이 있다. 일을 찾으면 우선 순위에 대한 기준을 적용하며 일을 언제까지, 어떻게, 어느 수준으로 할 것인지 생각한다.

 끝장정신은 답이 나올때까지 생각하는 습관입니다. 머리가 좋고 스펙이 뛰어나다고 해도 에민하게 안테나를 세우지 않으면 숨어있는 힌트를 잡아낼 수 없고 그 작은 힌트에서부터 격차가 만들어집니다. 평소에 의문, 질문을 가지고 사는 것이 중요합니다. 인재는 만들어지는 것입니다. 비즈니스 정글에서는 아는 것이 많다해서 인재로 인정해주지 않습니다. 회사의 문법에서 볼 때 인재란 리스크를 감수할 수 있는 사람이기 때문입니다. 인재는 수많은 도전과 시행착오와 경험으로 키워집니다.

 강한 조직을 만들려면 한게에 기꺼이 부딪혀 이겨내는 강한 인재로 조직을 채워야 합니다. 일이란 시켜서 하는 것이 아니라 찾아서 하는 것입니다. 따라서 일을 스스로 찾아서 하고 한게에 굴하지 않는 인재들을 키워내는 것이 중요합니다. 또한 논쟁은 일의 수준을 높이는 과정이므로 감정이 상하는 경우가 있더라도 논쟁을 장려해야 합니다. 일을 할 때 중요한 것은 얼마만큼 끝까지 긴장감을 풀지 않고 정성을 들이느냐입니다. 착안대국 착수소국(着眼大局 着手小局)이라는 말이 있습니다. 생각을 크게 갖고 실행은 작은 것부터 철저히 한다는 뜻입니다. 큰 그림을 보고 생각하고, 디테일한 부분에 집중해 부지런히 손을 움직여야 끝까지 긴장을 늦추지 않고 세심하게 실행하여 일을 성사시킬 수 있습니다. 끝까지 중시하는 문화, 끝까지 책임지고 완수하는 사람이 인정받는 조직문화 이 문화가 만들어져야 끝장정신이 살아나게 됩니다.

 성공에 안주하는 조직은 거품이 끼어있거나 대마불사론이 고개를 든다고 합니다. 성공에 안주하면 조직은 순식간에 관료주의에 잠식되고 스피드가 둔화된다고 합니다. 따라서 기발한 아이디어, 뛰어난 인재보다 중요한 것이 깨어있는 기업풍토라고 합니다. 우수한 인재들을 러닝메이트로 성장시키는 방법은 리더들이 먼저 움직이는 것뿐입니다. 일에 대한 열정을 보이는 인재들 뒤에는 인재에게 아낌없이 투자하는 리더가 있습니다. 위기에 강하다는 것은 현장에 강하다는 뜻입니다. 현장과 고객 접점을 챙기는 조직은 변화를 적극적으로 예측하고, 계획하고 이용하게 되며, 나중에는 변화의 길목에서 기다릴 수준에 이르게 됩니다. 현장에 강한 사람들은 현장에서 아이디어를 찾고 기회를 발굴합니다. 현장 소통을 통해 리더는 평소 자신의 메시지가 얼마나 빨리, 정확하게 전달되는지 점검할 수 있습니다. 현장에서 새로운 비전의 바탕이 되는 소재를 찾을수도 있습니다.

 북극성과 같이 한 방향을 향해 역경과 고난을 헤쳐갈 수 있게 하는 것이 비전입니다. 개개인의 이기적인 욕망을 뛰어넘는 "대의"가 제시되어야 합니다. 전체의 목표가 내 목표라는 생각이 들어야 사람은 제대로 움직입니다. 벡터경영이라는 것은 회사의 역량을 모아 한 방향으로 움직이도록 관리하는 것입니다. 강한 회사는 같은 방향으로 구성원 개개인의 벡터가 집결되는 회사입니다. 회사마다 복리후생 제도를 실시하고 있습니다. 무엇보다 최고의 복리후생은 학습이라고 할 수 있습니다. 직원들을 학습시키고 발전시키면 직원 스스로 성장할 뿐만 아니라 회사도 함께 성장할 수 있기에 최고의 복리후생으로 꼽을 수 있습니다. 가점을 주는 제안제도는 직원들의 생각문을 열게 하고 많은 기회를 부여합니다. 나아가 조직 전체에 학습욕구를 일게 하고, 혁신의 가능성을 키우게 합니다. 직원들에게 이루어진 학습의 양은 직원들의 예지력과 직관력을 키워줄 수도 있습니다.

1단계 : 일을 제대로 이해하기  2단계 : 문제가 보이도록 자신을 두기  3단계 : 답을 생각하는 시간 갖기  4단계 : 답을 찾아 시행착오 건너기  5단계 : 논쟁으로 답을 완성하기

 답을 찾는 과정은 이 5단계를 거치게 됩니다. 일에 대한 이해가 가장 먼저 필요합니다. 문제가 터지기 전에 문제를 발견하고 해결하거나 신속하고 정확하게 해결해야 합니다. 또 2단게에서 말하듯 인위적으로라도 자신을 늘 궁핍한 상태로 두어야 합니다. 그래야 문제를 찾고 지혜를 내는 습관이 생기게 됩니다. 3단계 답을 생각하려면 집중력과 시간이 필요합니다. 깊이 생각하고 꿰뚫어보다보면 본질이 보이기 시작하고 왜, 어떻게라는 질문을 던지게 됩니다. 계속해서 자문하다 보면 보는 눈이 달라지고 귀가 열리고 마음이 열립니다. 4단계 시행착오를 징검다리 삼아 답을 찾아야 합니다. 시도하고 실패하고 수정하기를 반복할 각오가 된 사람이 결국 답을 만들어냅니다. 5단계 논쟁으로 답을 완성합니다. 논쟁은 좋은 결과를 내고 협업을 이끌어내는 것이 목적입니다. 문제해결은 어느 개인의 주관적인 의견을 발전시켜 누구나 객관적으로 납득할 수 있는 결과물로 만들어내는 과정입니다. 답을 찾는 것은 의식의 문제입니다. 기회는 기다리는 것이 아니라 잡아채는 것입니다. 변화의 본질은 학습이며, 학습을 통해 새롭게 거듭나야 합니다. 작은 일에도 애써 기회를 찾고, 최고를 추구하고, 변화를 기꺼이 수용하는 것. 그리고 각자의 비전과 목표를 공유하는 것. 이는 어떤 역경 속에서도 흔들리지 않고 미래의 답을 마련해가는 이들이 한시도 잊지 말아야 할 자세입니다. 답을 내는 조직 김성호 포스팅을 마칩니다.

답을 내는 조직 국내도서 저자 : 김성호 출판 : 쌤앤파커스 2012.11.10 상세보기